我最近一些工作思考和文章中的观点有共鸣。
当然，我相信很多人也会说这个不符合自己公司的现实情况。
但这也是一个对未来的积极思考。
上述数字银行、能源企业以及为数不多的其他企业已经意识到，如果设立单独的IT部，要想拥有客户所需的敏捷性、速度和灵活性，几乎是不可能的。它不利于企业充分发挥所有员工的潜能，还迫使不同工作任务之间产生相互竞争，在员工中间也容易引发内斗。除此之外，出现这种结果的可能性也变得更大：当大家终于敲定解决方案时，他们当初想要解决的问题已不复存在。
上面提到的这些企业认为，最成功的组织需要的其实是一种分布式网络，其储备着大量技术知识和专业技能。这些企业正将技术人员部署到每个部门——在每个部门，甚至在一个部门的每个团队里配备两种人才：一种是懂业务的人，一种是懂技术的人。此举融合了内部团队之间的工作关系，有利于加快决策速度，增加透明度，并共享主人翁意识。同时各部门无需再与IT部交接，因此不会减缓工作进度。
Source: 是时候撤掉IT部门了 – 华尔街日报
财新这篇编辑絮语，应该分两段来读。
第一段，编辑说最近很多民企失败是因为自我进化失败，在信贷收缩的背景下难以为继。我不知道编辑说的这个不少是多少，我看到的更多民企失败，是被政府官员逼的。
第二段，民企如何自我进化，需要一个合适的公司治理结构，我觉得这个确实是民企的通病，并且短期也没有可见的良方。大体来说，老板把公司做大以后，容易自我膨胀，然后在用人的时候喜欢用亲戚，喜欢用马屁精。于是作出了错误决策后很容易一条路走到黑。
但企业为什么会自我进化失败？除了环境、政策变化的外因，内因也不容忽视。对那些曾经功成名就的第一代创业家而言，都有智力和判断力的黄金阶段，也意味着有保鲜期。在时代加速变幻之际，企业的内部革新如果仅仅靠创始人的自觉自愿，成功概率即便存在，也不会太大，因为成功者容易产生路径依赖。第一代创业家能坚持创新并不断实现自我成功进化的，寥寥无几。特别是中国内地的第一代创业家，成功很大程度上受益于时代因素，经历市场周期洗礼有限。但不少企业家容易放大自己这部分变量权重，容易走向刚愎自用，渐渐习惯于顺从和阿谀，甚至可能被有心人利用，加快犯下战略性失误。
Source: 【编辑絮语·凌华薇】为何一些民企会走向失败_财新周刊频道_财新网
中方管理差非要扯文化差异，那就不能怪人家给中国人贴标签。
于康震把亚欧牧业养猪场称为“三乱猪场”——管理乱、经营乱、防疫乱。他气愤地说：“要不调查的话你简直不敢相信，一个投资7亿多元、第一期的养殖规模7.3万头的一个大型中外合资的养猪场，能够是这个样子！”
于康震指出，外方的管理人员和中方技术人员对管理方式互不认同，难以达成统一思想，技术人员建议的免疫饲养管理等方案，常常得不到外方的认可，“我们查看了监控录像，经常看到他们在吵架”；其次，作为一个拥有7.3万余头生猪的养殖企业，只配了一名驻厂兽医，而一名驻场兽医还是在发病以后，在11月1日刚刚入职的，“一看不行了赶快招聘了一个”，场内的车辆管理也管控不严，隔离制度形同虚设；三是各项防疫制度不健全，免疫操作经常存在一针免疫一舍或者一圈的情况，“不是这一次，以前也这么干”，场内病死动物无害化处理厂在没有验收的情况下就投入使用，故意逃避检疫和监管，整个防疫管理混乱不堪。
但多名受访的亚欧牧业人士对“三乱猪场”的评价并不认同，强调亚欧牧业的生物安全防护措施“一般企业都达不到”，黑龙江也找不到几家，亚欧牧业在南区北区各设立一个车辆洗消中心，而中国80%的猪场没有建设洗消中心的能力。“我们体现生物安全防护级别的建设成本高达两三亿元，依然失守。生物安全级别比亚欧更高的江苏一家大型种猪场不也沦陷于非洲猪瘟了吗？”一位中方公司人员反问道，“我们傻呀，自己的猪场不想好好经营？这么大损失，哪个猪场不在拼命地防？哪个国家最初可以防住？面对从未经历过的非洲猪瘟，每一个人都是新手。”
他认为，中外两方沟通不畅导致管理出现问题，与场内非洲猪瘟疫情的暴发“可能有些关系，但没有直接关系”。他表示，文化观念与生活方式存在巨大差异是事实，但很难说谁应该为这场非洲猪瘟负更多责任。
